Leestijd: ongeveer 2 minuten

Hij lijkt te zijn vergeten. Maar Douglas McGregor was een van de eersten die (begin jaren ’60 ) de menswetenschap toepaste op organisaties.

Met onthullende resultaten: de verborgen aannames achter prestatiebeloningen, functioneringsgesprekken, human resources etc. zijn doorgaans weinig mensvriendelijk. Ze geven blijk van een negatief mensbeeld, door McGregor wel omschreven als ‘Theory X‘.

Overtuigingen van Theorie X:

– Mensen zijn van nature lui en niet geneigd tot werken
– Mensen hebben straffen en beloning nodig om gemotiveerd te worden
– Van nature nemen mensen geen verantwoordelijkheid
– Leidinggevenden hebben hun positie te danken aan het gegeven dat ze meer kunnen en weten dan hun ondergeschikten.

McGregor zette daar een nieuwe verzameling uitgangspunten tegenover, op grond van o.a. de theorie van Maslow. ‘Theory Y’ noemde hij zijn mensvriendelijke benadering, met onder andere deze overtuigingen:
– Mensen willen werken, en nemen van nature verantwoordelijkheid als ze daarvoor de ruimte krijgen
– In hun werk streven mensen naar andere zaken dan financiële beloningen
– Creativiteit, intelligentie en kennis zijn evenredig gedistribueerd over alle werknemers in de organisatie.

Helaas overkwam de principiële benadering van McGregor wat ook andere fundamentele managementtheorie overkwam: er werd een gimmick van gemaakt. Een trucje. (Denk in onze tijd aan een cursus waarin je de 7 habits van Covey aangeleerd krijgt. Of dr. Ben Tiggelaar met zijn MBA in een dag). Op die manier wordt een benadering die uitgaat van principes, en je uitdaagt om je eigen denken en handelen vanuit die principes te bevragen (is wat ik hier doe, in overeenstemming met de waarden die ik en mijn organisatie uitdragen over mensen?), tot een Quick Fix. En dat werkt misschien even, maar niet lang.

Opvallend is, dat met de toegenomen technologisering van de maatschappij (McGregor reageerde op een organisatiecultuur die rechtstreeks teruggaat op de Industriële Revolutie), de mens die achter de knoppen zit meer en meer voor het voetlicht komt.

Dát organisaties nog zoveel hebben bereikt ondanks hun beloningscultuur, zegt iets over de veerkracht van mensen. Intrinsieke motivatie is echter het toverwoord van deze tijd. En de ontdekking dat het eigen verhaal van iedere individuele medewerker en stakeholder ruimte moet krijgen om de motivatie te laten stromen raakt meer en meer gedeeld.

Ik ben benieuwd of de principes overeind blijven in tijden van crisis. Stress is, als het om menselijkheid gaat, een slechte raadgever

Lees ook dit blog over visie en verhalen.
En deze over intrinsieke motivatie.